Biznes to misja, a ludzie to niewyczerpane źródło satysfakcji – WYWIAD

Anna Będkowska: Panie Prezesie, marka Viessmann jest już 30 lat na rynku polskim. Jak ta przygoda się rozpoczęła?

Sebastian Walerysiak: Można by zacząć od słów: „dawno, dawno temu…”, ale wtedy brzmiałoby to jak bajka. Chociaż czasem mam wrażenie, że naszą historię można by opowiadać jak bajkę, to zacznijmy zupełnie poważnie. 

Viessmann w Polsce działa już 30 lat. Przenieśmy się do początku lat 90. Filię Viessmann w Polsce tworzy wtedy jedna osoba – dyrektor Artur Ulrich, który pojawił się w Polsce jako przedstawiciel firmy, o której u nas jeszcze nikt nie słyszał i nikt nic na jej temat nie wiedział. Dyrektor do dzisiaj wspomina, jak sprzedał pierwszy kocioł do Spółki KGHM. Było to wtedy wielką sensacją i odbiło się szerokim echem w Allendorfie – naszej niemieckiej siedzibie. Sensacja wynikała z tego, że Niemcy uważali wtedy, że Polska to kraj, w którym nie da się takich produktów sprzedać. 

A.B.: Podczas gdy w Polsce pojawiał się pierwszy kocioł pracujący dla dużego koncernu, marka pracowała już nad kolejnymi rozwiązaniami, nowinkami technicznymi. 

S.W.: Tak, w tym momencie mniej więcej pojawiły się kotły wiszące w kolorze srebrnym – dla naszych partnerów i klientów w tym okresie było to totalną egzotyką – chodzi oczywiście o kolor. Nasi pierwsi partnerzy, którzy wyrośli na pomarańczowym kolorze urządzeń uznali, że srebrny kolor to jest coś strasznego – narzekali na lakier, że będzie się wycierać na krawędziach. Litania zarzutów była dość długa (red. śmiech). 

A.B.: Pomarańcz do tej pory mocno jest utożsamiany z marką Viessmann, chociaż dzisiejsze urządzenia są w odcieniach szarości. Ale kto by pomyślał, że kolor może stać się tematem do branżowej dyskusji. To było mocne wejście w świat wiszących kotłów gazowych, prawda?

S.W.: Tak, lata 2000 to rozwój kotłów wiszących i ich sprzedaż na cele ogrzewania domów jednorodzinnych. Wtedy też pojawiły się wyraźne symptomy pójścia w stronę eko. W naszej krajowej ofercie pojawiły się wtedy kolektory słoneczne. Mówię w krajowej, bo w ofercie globalnej kolektory były już dostępne od lat 70. W Polsce zaczęły się realnie sprzedawać dopiero wtedy, kiedy pierwsi inwestorzy zaczęli dowiadywać się, że ciepłą wodę można mieć wygodnie i praktycznie za darmo. 

Trend eko dało się odczuć w naszej centrali również w podejściu do procesu produkcji urządzeń i jej optymalizacji. I cały czas to robimy – optymalizujemy procesy produkcyjne, oferujemy coraz efektywniejsze urządzenia. Przykładem są chociażby kotły gazowe z możliwością współspalania wodoru i bogata oferta pomp ciepła. Na tym nie poprzestaniemy, bo widzimy, jaką popularność w Niemczech zdobywają ogniwa paliwowe i odnawialne źródła energii – myślę, że to jest nasza przyszłość. 

A.B.: Wspomniał Pan pokrótce o kamieniach milowych rozwoju firmy w ciągu ostatnich 30 lat. A gdybym zapytała Pana o kilka najodważniejszych decyzji w polityce całej firmy przez te ostatnie 30 lat? Jakie byłyby to decyzje?

S.W.: To bardzo trudne pytanie. Myślę, że niesamowicie odważną decyzją była ta podjęta przez prof. Martina Viessmanna, wprowadzająca gazowe kotły wiszące do naszej oferty. Zrobił to wbrew logice firmy i wbrew swojemu ojcu, który uważał, że dobry kocioł to jest kocioł stojący, ciężki, masywny, że tylko taki może zagwarantować jakość i trwałość. A tutaj jego syn podejmuje decyzję, która wywraca podejście firmy do góry nogami. Dopiero dzisiaj, z perspektywy czasu, widzimy, że wprowadzenie serii kotłów wiszących było absolutnie kluczową decyzją. Gdybyśmy nie mieli dzisiaj w ofercie tych urządzeń, praktycznie nie uczestniczylibyśmy w rynku. Kolejne ważne zmiany dzieją się teraz, wraz ze zmianą pokoleniową. Do gry wchodzi czwarte pokolenie rodziny Viessmann, na czele z Maksymilianem Viessmann. Duży nacisk kładziony jest na digitalizację i społeczną odpowiedzialność za klimat. To temat, któremu w tym momencie poświęcamy bardzo dużo uwagi, by brać odpowiedzialność za to, w jakim świecie będą żyły nasze dzieci i wnuki. Mam nadzieję, że widać, że to nie puste frazesy, ale realne działania, chociażby na naszym polskim rynku. Budowa fabryki pomp ciepła jest chyba najlepszym dowodem na to, że chcemy i rozwijamy się w kierunku odpowiedzialności społecznej. 

A.B.: Jednym z aktualnych haseł Viessmann jest dzisiaj to, że misją firmy jest kształtowanie jakości życia dla przyszłych pokoleń. Wydaje się, że nowe pokolenie to nowa, świeża wizja na rozwój. 

S.W.: Myślę, że odpowiedzialność społeczna była zawsze. Spójrzmy chociażby na historię – nie mieliśmy w swojej ofercie w Polsce nigdy kotłów węglowych. Wynikało to właśnie z przekonania właścicieli do odpowiedzialności za klimat. A co do tego, co dzieje się dzisiaj – młoda krew w zespole zawsze dodaje nowej energii i pomysłów. Maksymilian Viessmann to osoba, która ma już swoją rodzinę, ale też zna historię i wartości firmy, a więc ma świadomość tego, że zmiany klimatyczne dotkną jego i jego dzieci. Poza odpowiedzialnością społeczną, ze względu na to, w jakiej pozycji jest dzisiaj marka Viessmann, pojawia się dodatkowa odpowiedzialność – za swoich pracowników, a co za tym idzie – za utrzymanie ciągłości dostaw, ciągłości produkcji, jak i troska o rodziny tych pracowników. 

A.B.: Profesor Martin Viessmann powiedział kiedyś, że digitalizacja jest największym wyzwaniem i usuwa w cień wszystko inne. Czy digitalizacja to wizja przyszłości czy to już się dzieje?

S.W.: To zdecydowanie nie jest przyszłość – to się dzieje. Pandemia była takim motorem, który niesamowicie przyspieszył cały proces digitalizacji. Digitalizacja, jak każda zmiana, każde novum, w pierwszym momencie budzi strach. 

A.B.: Co budziło strach w kontekście digitalizacji?

S.W.: W pewnym momencie zaczęły pojawiać się głosy, że wyciągniemy ludzi z fabryk. Pewnie kojarzy Pani takie słynne stwierdzenie „ciemne fabryki”, czyli takie, gdzie rządzą komputery i sztuczna inteligencja. Uspokajam, to nie jest absolutnie to, co my, jako Viessmann, chcemy osiągnąć. To nie jest taka digitalizacja, którą ja sobie wyobrażam i którą chcę rozwijać. W takim najprostszym ujęciu, digitalizacja w okresie pandemii umożliwiła nam funkcjonowanie, komunikację – przeszliśmy na spotkania online. Natomiast z biznesowego punktu widzenia digitalizacja pozwoli nam dać klientowi zupełnie nowe możliwości i przedstawić mu zupełnie nową ofertę. 

Klienci też przecież zostali zamknięci w domach. Też borykali się z tym, że trzeba zrobić serwis kotła. Wielu z klientów nie chciało wpuszczać do domu osoby, która potencjalnie stanowiła dla nich zagrożenie zakażeniem. I nagle okazało się, że możliwość zdalnego rozwiązywania problemów serwisowych i komunikacja zdalna w wielu sytuacjach wystarczają. 

A.B.: Digitalizacja rozszerza zatem możliwości kontaktu z klientem, czyli wręcz przeciwnie niż się obawiano…

S.W.: Tak, dokładnie. Nieustanny zdalny nadzór nad urządzeniem przekłada się na możliwość wykrywania pierwszych symptomów potencjalnej awarii odpowiednio wcześnie. To sprawia, że nasi serwisanci pojawiają się u klienta już zanim ta awaria się wydarzy. Jesteśmy w stanie też uspokoić klienta, że wszystko jest dobrze, w momencie, kiedy zapala się komunikat o potrzebnym serwisie. W zdecydowanej większości przypadków można spokojnie odłożyć wizytę serwisanta o miesiąc czy nawet dwa. Czy zatem digitalizacja rozszerza możliwości kontaktu? Pójdę jeszcze dalej – sprawia ona, że jesteśmy jeszcze bardziej atrakcyjni dla klienta. Dzięki niej jesteśmy w stanie się wyróżniać na rynku i stworzyć jeszcze większy komfort użytkowania naszych produktów. 

A.B.: W branży toczy się dość zacięta dyskusja na temat przyszłości nowych technologii, zwłaszcza kotłów gazowych, czy przyszłości wodoru, zwłaszcza tego zielonego. To tematy, które branżę dzielą. Pan nie boi się zabierać głosu w tych sprawach. 

S.W.: Oczywiście, nie boję się. Mało tego, muszę powiedzieć, że osobiście nie bardzo rozumiem te podziały na „pompiarzy” i „kotlarzy”. Te konflikty z mojego punktu widzenia są zupełnie niepotrzebne. Polski rynek jest na tyle duży, że zarówno dla jednych i drugich znajdzie się miejsce. Poza tym… nie oszukujmy się, każda z tych technologii ma swoje plusy, ma też swoje minusy. Nie można stawiać kart na jedną wybraną grupę produktów. Patrzmy nie tylko na swoje biznesy, ale przede wszystkim na potrzeby klientów. W perspektywie najbliższych kilku, kilkunastu lat fokusowanie się tylko na jednym rozwiązaniu nie jest najlepsze. Pamiętajmy, że na koniec dnia to klient decyduje, które urządzenie chce i dlaczego. My jesteśmy od tego, by spełniać te oczekiwania. Narzucanie jedynej słusznej technologii? Nie tędy droga. Nie zmienia to jednak faktu, że widzę niesamowity rozwój pomp ciepła. Budujemy fabrykę i jesteśmy przekonani, że produktem przyszłości będą pompy ciepła.

A.B.: A więc idziemy ku nowemu, ale nic na siłę i bez ostrych cięć na rynku.

S.W.: Tak, ja zawsze byłem zwolennikiem takiego synergicznego przejścia z jednej technologii na drugą, bez grubych, czarnych linii. 

A.B.: Marka Viessmann wyróżnia się na polskim rynku tym, że bardzo dużo inwestuje w edukację. Prowadzicie Państwo Akademię Viessmann, fundację Świadomi Klimatu, udzielacie głosu na ważnych wydarzeniach branżowych. Dlaczego edukacja?

S.W.: Pozwoliłem sobie popełnić w tym roku wykład w temacie „Biznes to misja”. Na początku, gdy na sali został wyświetlony tytuł mojej prezentacji, na twarzach słuchaczy pojawiły się uśmiechy. Większość pomyślała pewnie: „kolejny oszołom, który będzie udowadniał, że prowadzi biznes i nie zależy mu na kasie”. Jestem jednak przekonany do tego stwierdzenia. Viessmann od początku swojej działalności – i to nie tylko w Polsce, prowadził bardzo intensywny proces edukacji. Nasza policealna szkoła, szkolenia i wykłady, które prowadzimy to kanwa do sprzedaży, kanwa do biznesu. 

Uznaliśmy, że edukując partnerów, automatycznie będziemy też edukować klientów i zachęcać ich do podejmowania świadomych decyzji. Tym sposobem otworzył się dla nas niesamowity rynek. To było prorocze działanie. Ciekawym przykładem okazał się Kraków i historia walki ze smogiem w tym mieście. Krakowski program antysmogowy zakładał, dotacje do wymiany starych kotłów węglowych w wysokości 110% wartości inwestycji. Pierwsza faza projektu to była katastrofa. Nikt nie chciał tych pieniędzy. Pamiętam, że nie byłem w stanie wtedy zrozumieć, dlaczego. Gdy pojechaliśmy do Krakowa, postawiliśmy na rynku nasz StopSmogCar i zaczęliśmy z ludźmi rozmawiać, wszystko się wyjaśniło. Usłyszeliśmy szokujące stwierdzenia typu: „Co z tego, że będę miała za darmo kocioł, jak będę musiała zapłacić za gaz, dodatkowo będę musiała płacić za śmieci, które teraz spalam”. Wtedy otworzyły nam się oczy. Wiedzieliśmy już, jakich argumentów używać i jakimi argumentami możemy dotrzeć do ludzi i spowodować zmianę podejścia. Zaczęliśmy pokazywać, co się dzieje z tymi spalonymi odpadami, że chorują dzieci, starsi, wszyscy… Po mocnych akcjach edukacyjnych proces wymiany kotłów stałopalnych ruszył. Ja oczywiście nie przypisuję tych zasług tylko sobie czy firmie Viessmann. To było działanie zespołowe wielu firm i organizacji, ale mam poczucie, że byliśmy istotnymi uczestnikami tego procesu. 

Najcenniejsze co osiągnęliśmy? Przekonaliśmy ludzi do tego, że wymiana kopciucha to nie tylko inwestycja, to nie tylko koszt. To także troska o samych siebie, swoich bliskich i odpowiedzialność społeczna. 

A.B.: Jaki jest Państwa przepis na sukces, na budowanie stabilnej pozycji na rynku? 

S.W.: Jak to zwykle w życiu bywa – sukces ma wielu autorów i musi się wydarzyć kilka rzeczy, które się na niego przełożą. Ważny jest też faktor szczęścia, ale niestety na to nie mamy wpływu. To, na co mamy wpływ, staramy się robić na najwyższym poziomie. Ja jestem typowym przykładem gracza zespołowego – drzwi mojego gabinetu są zawsze otwarte. Nie jestem szefem, który siedzi za zamkniętymi drzwiami i do którego trzeba się umówić przez sekretariat. Znam z imienia i nazwiska wszystkich moich pracowników. Każdy z nich może do mnie przyjść, zadzwonić, a to wszystko dlatego, że faktorem sukcesu jest dla mnie właśnie zespół. Mam świadomość, że zbudowałem taki, który jest gotowy odnosić sukcesy i utrzymywać nas na stabilnej, wysokiej pozycji na rynku. 

Dużym sukcesem są też nasi klienci i partnerzy. Zawieramy partnerstwa długoterminowe. Śmiało można powiedzieć, że wielu naszych partnerów rosło razem z nami, zaczynając od przysłowiowej firmy w walizce, po piękne salony sprzedaży. Dużo też rozmawiamy o zmianach, przeszkodach i wyzwaniach na kolejne lata. 

A.B.: W 2022 roku Viessmann obchodzi 30-lecie firmy w Polsce, ale rok 2021 również był dla Pana dość istotnym rokiem jubileuszowym. W 2011 roku objął Pan stanowisko Prezesa Zarządu. W 2021 roku, prosto licząc, obchodził Pan 10-lecie na tym stanowisku. Pamięta Pan ten dzień, w którym dowiedział się Pan o tym, że wygrał Pan konkurs?

S.W.: Sama nominacja nie była dla mnie niespodzianką. Chciałem wziąć udział w konkursie na to stanowisko. To był naprawdę wieloetapowy proces, kilka spotkań, wyjazdy na kilka dni do naszej centrali w Allendorfie. 

Nie pamiętam momentu formalnej nominacji, ale doskonale pamiętam, kiedy usłyszałem, że wygrałem konkurs. Co wtedy poczułem? Niepokój… tak, to dobre słowo. Poczułem niepokój. 

Fajnie było wziąć udział w konkursie, ale w pewnym momencie dotarła do mojej świadomości informacja, że jestem odpowiedzialny za to, co się wydarzy. Jeśli dobrze pamiętam, w firmie pracowało wtedy 140 osób. Pomyślałem wtedy – jesteś odpowiedzialny za losy 500-600 osób, pracowników z rodzinami, za to, jak im się będzie żyło. 

A.B.: A jak zmieniła się firma przez 10 lat Pana prezesury?

S.W.: Moi koledzy przypominają mi często taki moment, kiedy jeszcze nie byłem prezesem i jak bardzo hucznie świętowaliśmy 200 milionów wygenerowanego w ciągu roku obrotu. W tej chwili naszym celem jest miliard. Dość krótki okres i takie zmiany – myślę, że Viessmann zmienił się ze względu na skalę, wielkość. 

Ze względów personalnych, kontaktów – nie zmienił się znacząco. Cały czas, mimo tego, że sprzedajemy coraz więcej, udaje nam się zachować bliski kontakt z pracownikami i partnerami. Takie sytuacje, jak pandemia, trochę to weryfikują, bo kontakt musieliśmy w pewien sposób ograniczyć, ale to właśnie pandemia była dowodem na to, że jesteśmy dobrą, mocną organizacją. Jesteśmy w tej chwili już bardzo stabilną i ugruntowaną firmą, która potrafi odnaleźć się nawet w takich skrajnych sytuacjach. 

A.B.: Co Panu daje najwięcej satysfakcji w pracy?

S.W.: Ludzie. Ja wiem, że może po raz kolejny brzmi to jak cytat z książki biznesowej, ale naprawdę tak jest. Jestem w firmie już 20 lat. Przejście na rolę prezesa tak naprawdę wiele rzeczy weryfikuje, ale to ludzie dają mi energię. Jeżeli ktoś do mnie podchodzi i mówi: „Dziękuję szefie”, „Fajnie, że nam się udało” lub gdy przychodzą z problemem, chcą się nim ze mną podzielić, to jest to dla mnie dowód, że jestem faktycznym liderem tego zespołu. 

Celowo użyłem słowa „lider”, a nie „szef”. Uważam, że to są dwie różne role. Lider to osoba, której ludzie ufają, z którą chcą pracować i która nie tylko wymaga, ale też daje przykład. Jestem typem osoby, która pierwsza przychodzi, ostatnia wychodzi. Momenty, które mnie niesamowicie budują to świadomość, że praca, którą wykonuję, jest nie tylko satysfakcjonująca dla mnie, ale też dla innych. Niesamowicie budujący jest też pozytywny feedback. 

A.B.: A najtrudniejszy moment w 10-letniej historii na stanowisku Prezesa Zarządu?

S.W.: Chciałoby się oczywiście powiedzieć, że pandemia, ale nie. 

Czas pandemii był po prostu inny, specyficzny. Najtrudniejszym momentem było objęcie stanowiska. Praca z ludźmi to emocje, te dobre i te złe. Stworzenie nowego zespołu, najbliższej grupy pracowników i przekonanie ich do siebie – to było prawdziwe wyzwanie. Pamiętam też pierwsze miesiące, niezrealizowanie wszystkich oczekiwań centrali, z jednej strony presja na wynik, a z drugiej presja na budowanie zespołu i reorganizację. To był taki prawdziwy sprawdzian dojrzałości. 

A.B.: Porozmawiajmy teraz o wizji na przyszłość. Jakie urządzenie, zdaniem Prezesa Viessmann, byłoby idealnym urządzeniem grzewczym, urządzeniem przyszłości, które z jednej strony spełniałoby oczekiwania Klientów, a z drugiej strony, którego wprowadzenie na rynek przyniosłoby Panu satysfakcję?

S.W.: Wchodzimy trochę w świat stricte science-fiction. Ale całkiem na poważnie – na pewno bezemisyjne. Kolejna sprawa – elastyczne. Mam na myśli oczekiwania klientów. Dzisiaj już mamy sytuację, że raz potrzebujemy dużo mocy, innym razem mniej. Trzecia sprawa – wielofunkcyjne, które nie tylko da nam ciepło, ale też będzie wytwarzać energię elektryczną. To mogłoby spowodować budowy habitatów, niezależnych od sieci, od tego, czy świeci słońce czy nie świeci. Koniecznie musi być bezpieczne. No i nie zapominajmy, musi być też atrakcyjne wizualnie i ciche. 

A.B.: Panie Prezesie, na koniec nie mogę nie zadać tego pytania – jakie plany na przyszłość?

S.W.: Już nieco o tym o tym powiedziałem – idziemy w trend eko. Rozwijamy produkcję pomp ciepła, pojawią się nowe modele tych urządzeń. Dostarczamy już pierwsze modele nowych pomp ciepła do naszych użytkowników. Robimy to na zasadzie testu, badania opinii klientów, przed ostatecznym urynkowieniem tych produktów. Pomimo, że bardzo mocno stawiamy na odnawialne źródła energii, nie zapominamy o kotłach gazowych.